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人们常说，看一个企业是不是厉害，不是看用户买了多少你的产品，而是看工厂的生产线对你有多离不开。
作为欧美工控领域的“三驾马车”之一，西门子和施耐德大家都耳熟能详，ABB的名字却相对低调。可正是它，发明了全球第一套三相输电系统、高压直流输电技术、第一台自冷式变压器，以及先进的电动工业机器人。
年入329亿美元（约合2364亿元）的ABB，是欧洲重要的科技巨头之一，也是众多MBA课堂绕不开的经典案例。这家由两家百年电气巨头合并而成的企业，37年来，公司几经起伏，甚至一度濒临破产，股票评级逼近垃圾级。
面对不同CEO的战略摇摆，ABB为何总能化险为夷，始终屹立于工业浪潮之巅？它背后是否隐藏着不为人知的稳定力量？
作为一家低调却无处不在的技术底座型公司，ABB几乎从不登热搜，却在你享受空调自动控温、每一次扫码充电、地铁准点到站、短视频流畅播放、风电稳定并网的背后默默运转。它的产品不会让人尖叫，却像电力系统一样——一旦失灵，整座城市都可能陷入停滞。
究竟是怎样的产品与业务，让ABB能够穿越企业危机、行业周期与频繁的组织变动？价格比竞品高几倍，为何客户依然坚定的选择？他让用户“欲罢不能”的杀手锏又是什么？
合并时已105岁的ASEA是瑞典最大的交流电企业，也是高压直流输电技术的先驱，并最早涉足工业机器人领域；而97岁的BBC则研制出欧洲首台蒸汽涡轮机、发电用燃气轮机、高压断路器等关键设备。
1986年，欧洲的电气自动化严重产能过剩，国际市场上又难以与美国、日本巨头抗衡，两家焦灼的公司将目光头投向了彼此。
ASEA擅长高压输电、变压器和工业自动化，BBC则在发电机、涡轮机、铁路电气化等领域领先。BBC强于基础研究，ASEA精于应用技术，两家公司业务几乎精准互补。一旦合并，就能为客户提供更完整的“一体化解决方案”。
1988年合并后，ABB销售额达170亿美元，员工总数约16万人。这场合并成为MBA课程的经典案例。
合并后，新总裁——佩尔西·巴恩维克在ABB推行激进的改革，建立约5000个独立利润中心，每个中心约50人，由一线负责人全权制定并达成目标。集团总部仅保留150人，这种极度扁平化的架构在管理层引起了巨大震动。
与此同时，巴恩维克在国际市场一路开疆拓土，通过收购美国西屋输配电业务及Combustion Engineering（美国燃烧工程公司简称CE）等公司，ABB获得了在美国电力业务的入场券，全球影响力大幅度的提高，也为日后埋下了重大隐患。
他在任期间共完成240起并购，十年内公司营收几乎翻倍。到1990年代末，公司子公司达1300多家，员工超过20万人。
然而，1998年新任总裁约兰·林达尔上任，顺风顺水的ABB却迎来灭顶之灾。
经历规模膨胀的蜜月期后，被管理效率与利润拖累的ABB提出了“聚焦全球机器人及自动化市场”的战略，开始做大刀阔斧的改革。这个聚焦未来蓝海的精简战略本不该有问题，但他一年内激进的将65个业务领域重组为7个，导致决策链条断裂。
更致命的是，他还一刀切到了公司的大动脉——核心发电业务。这个业务营收占比达到30%，剥离之后订单漏斗瞬间出现缺口。雪上加霜的是，次年全球经济低迷，新订单枯竭，ABB出现亏损与流动性危机。
这还没完，ABB因为当年收购CE，被卷入美国石棉诉讼案——该案被称为“最长侵权链”，已导致近百家被告公司申请破产保护。2001年，CE面临高达10万项的石棉相关索赔，和解准备金达9.4亿美元。ABB两位前任CEO，此时竟领取了总计1.48亿瑞士法郎（约合1亿美金）的巨额退休金。
公司的混乱还在上演，ABB的业务部门被拆分为4个最终用户事业部和2个渠道合作伙伴事业部，导致系统内出现576套财务/物流系统并行、38种薪资系统共存的混乱局面。ABB五年内三次重大组织变革导致重组成本高达8.66亿美元，人事变动的劳资纠纷还引发大规模员工抗议。
这一年公司净亏损达6.91亿美元，负债90亿，公司股票价格暴跌69.5%，市值从112亿美元骤降至34.4亿美元，评级逼近垃圾级。
他一针见血地指出：“ABB的战略错误在于组织过于分散、决策依赖人情。我们做大，却未做实。”他将65个业务领域剥离成28个优化现金流，与银行/律师达成CE破产隔离协议保住现金流，迅速裁员、取消高管特权、出售公司专机，以身作则倡导节俭文化。
“将不积极的情绪转化为积极行动”“少说多做”“脸皮要厚”，这是多曼的破局宝典。
他挑选“可信”“能扛事”“不怕忠言逆耳”的人，以“坚定的决心”寻找降本增效的方法。曾有员工提出了缩减成本的方法，但提出可能“苏黎世（代指总部的人）不同意”。多曼当即“果断的决策”：“电话簿里可没‘苏黎世’这个人。找出是谁，我们大家一起解决。”
石棉诉讼终于被化解，ABB实现“瘦身”，内部重新变得上下一心。此后，彼得·博塞尔通过融资筹集40亿美元，扭转财务与信用危机，并将多曼时代的“瘦身”战略续写为“聚焦+数字化”的新剧本。
尽管掌舵人屡次更迭、航向频繁变动，为何ABB始终没有丧失其核心战斗力，并能从危机中回血？
在多次行业周期与频繁的组织变动中，支撑起ABB的确定性力量，正是拥有百年历史的瑞典瓦伦堡家族。
从白手起家到五代传承，其核心控股平台——银瑞达投资公司，除了是ABB的大股东，还有爱立信、阿斯利康等等长长的名单。
“存在，但不可见”这是家族信条，在瑞典其显赫程度堪比瑞典王室。而在全球范围内，他的影响力又是瑞典王室远不能及的。
1902年，瓦伦堡家族果断介入陷入债务危机的ASEA，还派遣埃德斯罗姆（J. Sigfrid Edström）接管并重组公司。
他建立规范的财务制度、优化生产流程，推动ASEA在1907年成功交付当时全球最大的发电机组，使企业重回正轨。在瓦伦堡家族的支持下，ASEA不仅度过两次世界大战的动荡，到1986年，已拥有7.1万名员工，营收达68亿美元，纯利润是3.7亿美元。
促成ASEA与瑞士BBC合并的关键推手，正是瓦伦堡家族第四代掌门人。这场跨国合并不仅创造了ABB这一工业巨擘，也体现了家族股东在战略层面的远见与执行力。
家族第五代掌门人进一步明确了全球化与本地化并重的策略，提出“扎根中国，才可以获得更多回报”，将ABB推向了新兴蓝海。
至今，瓦伦堡家族仍持有ABB超过10%的股份。在资本频繁流动的今天，这种长期主义的股东结构，成为ABB应对不确定性最坚实的“确定性”基础。
除了瓦伦堡家族带来的资本定力，ABB真正难以撼动的根基，在于其深耕百年的业务版图。四大核心业务始终凭借过硬的技术壁垒和深厚的客户粘性，持续输送稳定现金流，成为ABB穿越周期的底气。
电气业务涵盖从发电侧到用电端，贡献约半数营收。它不仅是利润最高的板块，更是智能社会的“能源动脉”。运动控制业务提供电机、驱动器等核心动力设备，扮演工业“动力心脏”。
过程自动化业务作为流程工业的“智能中枢”，专注于化工、冶金等行业，通过自动化控制管理系统保障大规模复杂生产的安全、稳定与优化运行。机器人与离散自动化业务则面向汽车、电子等离散制造领域，以工业机器人和柔性产线推动制造业向智能化、柔性化升级。
这些业务都非ABB独有，市场上强手如林，ABB凭什么让客户坚定不移的买单？
同样是漏电保护器，国产的正泰、德力西30元一个，ABB定价可达200元。然而，走进大型医院、工厂或高端写字楼的配电室，ABB依然稳操胜券。
无论是在沙漠、高山、海上平台，还是城市中心，面对高温、高压、高腐蚀等苛刻条件，ABB产品均能稳定运行。这份实力的背后，是ABB对产品参数近乎“变态”的极致追求。
能用纯铜，绝不用镀铜；触点能用银，绝不用合金。据一位曾为ABB贴牌生产电器开关的网友诺曼透露，“ABB那参数要求简直变态，好比一台发动机一直行驶100万公里不出一点点问题。一个一年用不到一次，有的地方甚至用10年报废了都用不到一次的开关，ABB的要求是连续操作5000次，产品不能有肉眼可见裂痕、不能产生拉弧现象。”这就是ABB的极致。
不仅如此，百年ABB产品型号非常齐全。设计师、工程师、运维人员都熟悉他的产品和标准，选择ABB意味着更容易获得技术上的支持、找到备件和兼容设备。在工程领域，ABB设备已成为一种“通用语言”。
竞争对手可以模仿产品外形，但难以在极短的时间内复制其百年积累的工程数据库、现场经验和品牌信誉，让ABB可以独享高利润。
从电力时代到工业自动化，从5G通信到智慧电网，ABB从未缺席任何技术风口。为了保持技术领先，ABB将销售额的8%投入研发，这在制造业中实属罕见。
有人说ABB是由“工程师+会计师”组成的超大型企业，是工科生“从教科书里走出来的梦中情司”。这或许略带夸张，但充分反映了ABB浓厚的研发文化和对技术的极致追求。
纵观其发展历史，ABB始终走在技术创新前沿：从全球首套三相输电系统，到1912年为少女峰铁路提供牵引系统，实现45分钟登顶3454米高峰的壮举；从1954年建成世界首条100千伏高压直流输电线年，ABB推出全球首个分布式控制系统，实现百万吨级工业流程的智能化管理。1990年代的Azipod吊舱推进系统，成为极地科考和豪华游轮的核心技术。2020年推出太空温室气体监测系统，2023年又推出模仿鲸鱼运动的Dynafin直翼桨推进器，可降低船舶能耗22%。
1974年推出的全球首台全电动工业机器人IRB 6，最初曾被嘲笑动作笨拙，但很快就在汽车工厂展现出惊人实力。如今，全球每三辆汽车中就有一辆经过ABB机器人的手。从喷漆、焊接到总装，它们比老师傅更稳、更准。
作为全球唯一能提供汽车制造四大工艺（冲压、焊接、涂装、总装）全流程机器人解决方案的供应商，ABB不仅服务奔驰、宝马、沃尔沃、广州本田、一汽大众等传统车企，更在中国新能源汽车崛起中，用持续的产品迭代抓住了市场机遇。
2009年，ABB展示的一段三机器人协同作业视频，至今仍是行业教科书级别的存在。三个机械臂以惊人速度协同运作，手持工具从始至终保持1毫米间距，动作行云流水。这背后是ABB先进的三机联动整体编程算法，远超普通的点到点控制技术。
十几年过去，这套系统的工作速度依然让大多数同行难以企及。这就是ABB的可怕之处：用超前十年的技术，定义行业标准。
2010年IRB460码垛机器人，创造每小时2190次的行业纪录。2014年，ABB推出全球首款真正意义上的人机协作机器人YuMi。无论是消费电子涂胶、汽车激光焊接，还是航空航天复合材料钻孔，全按微米级精度完成，一遍成型，缺陷直接清零。
2024年9月，ABB新一代GoFa™协作机器人将精度提升至新高度：绝对定位±0.1毫米，路径重复精度±0.03毫米，成为精度领域的“新卷王”。
作为运动控制领域的世界龙头，ABB变频器、电机与伺服系统，通过融合5G、AI等新技术，赋予产品感知与思考能力，成为从矿山、船舶到智能制造等各类工业精密动作的底层基石，并推动用户从“可靠运行”向“智能运维”升级。
“三流的企业做产品，二流的企业做专利，一流的企业做标准”。凭借显著的技术优势，ABB得以主导或深度参与行业技术标准、产品规范及认证体系的制定，从而成为名副其实的“行业规则制定者”。通过将技术优势转化为规则优势，ABB不仅仅可以影响市场走向、抬高竞争门槛，更能在新一轮产业变革中提前卡位，占据战略制高点。
百年以来，ABB凭借扎实的产品与技术实力，成功参与了一系列具有全球影响力的标杆工程。
超强的服务能力，让他围起了自己的业务围墙。以中国市场为例，ABB非常明智的用“在中国、为中国”的超强本地化，为公司的发展提供了超前动力。
“在中国有生命力的产品，在整个世界也一定有生命力。”ABB集团高级副总裁如是说。
从向家坝-上海±800千伏到昌吉-古泉±1100千伏特高压输电工程建设，ABB用超强本地化，在中国一个个“世界第一”中留下了自己的身影。从三峡工程、南水北调、西电东送到青藏铁路，从奥运场馆、首都机场到上海世博园，几乎所有关乎国计民生的重点项目，都能看到ABB设备的身影。
在机器人领域，ABB能够赢得众多汽车厂商和工厂的青睐，不仅得益于产品的优点，更源于其早早布局中国、服务中国的战略眼光。
2005年，ABB机器人决定将研发和生产线落地上海，成为行业内第一家在中国实现研发、生产、销售、服务全价值链本土化的跨国机器人公司，ABB工业机器人完整解决方案体系，在中国工业爆发中，稳稳的站在了潮头。
“中国机器人占全球市场的比例超50%。在中国做得好，那么全球业务一定做得好。”在7月2日举办的ABB机器人新品发布会上，ABB集团高级副总裁、机器人中国区总裁韩晨作出上述表示。
作为运动控制领域的王者，ABB不仅拥有领先的装机规模，市场占有率仍在持续扩大。同时，在石化、冶金、电力、水务等流程行业，ABB凭借其系统级解决方案，成为推动大中型工业公司数字化转型的关键力量。
产品落地带来的是可观的利润，但对于钟情于一体化解决方案的巨头们而言，这当然只是一个开始。设备销售只是一次性收入，真正支撑ABB长期发展的，是后续十几甚至几十年持续产生的运营与维护服务——这才是公司稳健的“现金牛”。
在各个产品线，ABB都提供“贯穿整个生命周期的创新服务”。通过提供Power Care无忧服务、OneFit®易替服务及Advisory咨询等全生命周期服务，ABB不但站在了技术前沿，也扩大了利润围墙。
过去二十多年间，ABB凭借其卓越的技术实力，已向中国市场成功交付超过500万台智能互联设备及8000套控制管理系统，为中国产业的数字化转型奠定了坚实基础。
2017年3月，ABB Ability™推出跨行业、一体化的数字化平台，集成了从互联设备、边缘计算到云服务的全栈能力。通过将先进的电气产品与ABB Ability™数字化平台深度集成，ABB正在挖掘比传统服务更具价值的“数据金矿”。
通过将实体产品与数字化平台深度结合，ABB正在开启更大的价值空间。ABB拥有的跨世纪设备故障数据库、与重要客户共建的协同创新生态，以及覆盖180个国家的本地化服务网络，共同构成了企业的核心资产。
竞争对手可以模仿产品，但无法复制其完整的生态系统。这种由时间沉淀、数据积累和生态协同共同构筑的体系化能力，才是ABB真正的竞争壁垒。
这套数字化体系不仅守护着现存业务，更开启了未来发展的无限可能。凭借在多个领域的深厚积累，ABB可以帮助电力公司、工厂、商业楼宇乃至家庭用户实现更安全、高效、可持续的能源管理，在持续为客户创造价值的同时，不断巩固其在产业链中的核心地位。
毋庸置疑，ABB的对手非常强劲，前方也并非一片坦途。但只要继续保持“稳稳的靠谱”，时间本身也是一条宽厚的护城河。
作为一家深植于工业血脉的“底座”型公司，ABB从不追逐风口，却始终站在浪潮之巅。它用百年的技术沉淀、极致的可靠性、深入本地的服务生态，以及不断进化的数字化能力，构筑起一道看不见却撼不动的竞争壁垒。
当大多数人在行业和社会的周期中浮浮沉沉，ABB的百年航程却诠释了一种“超周期生存”的智慧。
这深植于一种结构性稳定：以家族资本的长期主义为“锚”，以技术标准化的规则优势为“舵”，通过全生命周期的服务生态构建“价值闭环”，将自身深度嵌入客户的价值链与社会的发展进程之中，从而让企业的生命线与时代的核心需求同频共振。
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